Paradigma in de mode-industrie
Eenrichtingsverkeer van modebedrijven houdt verandering tegen,  retailers kunnen de risico’s niet meer alleen dragen, maar wat zijn de oplossingen?

“Naar aanleiding van mijn artikel over het nieuwe inkoopmodel in dit blad, heb ik een aantal reacties gekregen. Men was het geheel met me eens, maar wilde graag oplossingen horen. Ik had gehoopt reacties van modemerkbedrijven te krijgen, maar het waren allemaal reacties van zeer teleurgestelde en wellicht enigszins gefrustreerde retailers. Ze willen graag zaken blijven doen, maar het eenrichtingsverkeer van de modemerkbedrijven blijft alle mogelijke veranderingen en verbeteringen tegenhouden. Deze weerstand van de modemerkbedrijven is te begrijpen vanuit de context van hun eigen organisatie. Maar, ze vergeten dat ze niet alleen op de wereld zijn en dat het ‘pushen’ van producten naar de winkels verleden tijd is. De winkelbedrijven hebben door onder andere de crisis en de opkomst van internetverkopen niet meer de middelen en mogelijkheden om het volledige risico, in de vorm van uitverkochte producten, niet-verkochte producten en de lage omloopsnelheid, te dragen.

Conflict
We hebben hier te maken met een klassiek conflict tussen de wensen van de winkelbedrijven en die van de modemerkbedrijven. Een paar van de wensen van retailers zijn dat de producten just-in-time geleverd worden, dat de leverancier restanten terugneemt, dat collecties smaller en duidelijker worden en dat de detaillist een marge van minimaal 40 procent behaalt. Enkele wensen van de mode-merkbedrijven zijn dat ze zekerheid willen, dat ze dus voororders willen hebben en dat de winkelbedrijven de voororders afnemen opdat ze zelf minimaal voorraadrisico lopen. Tevens trachten ze zo efficiënt mogelijk te zijn met betrekking tot inkoopprijzen, transportkosten en voorraadkosten. Waar zit nu de ‘fout’ in dit conflict? In mijn optiek is dat de aanname dat voororders de toekomstige omzet bepalen. Immers, de gehele keten heeft pas geld verdiend en is dus succesvol indien de consument het eindproduct heeft gekocht. Alles wat in de gehele keten zit en niet verkocht is aan de consument, kan men derhalve beschouwen als ‘onderhandenwerk’ en/of ‘tussenvoorraden’. De aanname met betrekking tot de voororders is dat men gewend is om in één keer de gehele collectie te bestellen bij de producenten. Dit is traditioneel altijd het geval geweest en men is daar zo aan gewend dat men zich niet realiseert dat het ook anders kan. Dit vereist dus een paradigmaverschuiving bij de modemerkbedrijven als leverancier. We weten allemaal hoe moeilijk dat is, dus is het noodzakelijk hun een oplossing(srichting) aan te bieden die ook voor hen een win-winsituatie oplevert.

DiagraminkoopVersterking van de zwakste schakel
Laat mij om de oplossing(en) aan te dragen uitgaan van een pas beginnend modemerk, dat ik persoonlijk van redelijk dichtbij ken. Dit beginnend modemerkbedrijf valt in dezelfde valkuilen als gerenommeerde modemerkbedrijven. Ze zien niet in dat de gehele keten pas geld heeft verdiend heeft als de winkel het product daadwerkelijk heeft verkocht. Een keten is te vergelijken met een ketting en de sterkte ervan wordt bepaald door de zwakste schakel. De zwakste schakel in de gehele keten is het winkelbedrijf. Deze moet dus gesteund en versterkt worden opdat iedereen in de keten geld kan verdienen. Een focus op alleen de eigen onderneming is een lose-lose situatie want gezamenlijk met een sterk winkelbedrijf zal iedereen kunnen profiteren. Hoe kunnen we het knelpunt winkelbedrijf nu versterken? Dit kan door in te zien dat een winkelbedrijf beperkt is in kapitaal, kapitaalbeslag, voorraadbeslag en winkelruimte. De winstgevendheid van een winkel wordt bepaald door met name de omloopsnelheid. Dit zijn de kosten van de omzet gedeeld door de voorraad. Hoe meer producten er worden verkocht met het beschikbare kapitaal, hoe hoger de omloopsnelheid en hoe hoger het rendement op geïnvesteerd kapitaal. Hoe kan deze omloopsnelheid worden verhoogd zonder het kapitaalbeslag en de voorraden te laten toenemen? Het beschikbare kapitaal is een min of meer een vast gegeven en de vaste lasten ook. De enige variabele kosten zijn de inkoopkosten van de producten. We kunnen de omloopsnelheid dus alleen verhogen door het kapitaalbeslag per product te verkleinen.

Het verkleinen van het kapitaalbeslag per product vereist een paradigmaverschuiving bij het modemerkbedrijf. Winkelbedrijven besluiten om een beperkt aantal SKU’s (Stock Keeping Units) van een modemerk in de winkel te hebben. Dit doen de multi-brand-winkelbedrijven om een gebalanceerd en breed assortiment aan te kunnen bieden. Tevens kopen multi-brand-winkels veelal in op kleurenthema’s zodat producten van verschillende merken gecombineerd kunnen worden. De vraag is dus hoeveel procent van deze SKU’s in de winkel ontbreekt op een bepaald moment. Ofwel: hoeveel verkoop gaat er verloren aan niet aanwezige producten? Dit is aanzienlijk omdat dit de hardlopers zijn die het eerste uitverkocht zijn. De vraag naar deze artikelen is dus veel groter dan die van andere minder snel lopende producten in de winkel. Gemiddeld zijn 30 procent fast movers, veertig procent average movers en de resterende dertig procent zijn de slow movers die over het algemeen in de uitverkoop komen.

Eric-Buining2
Drs. Eric BuiningOver veranderingen binnen onze industrie
Wat vindt u?
HOE DENKT U OVER DE VISIE VAN DRS. ERIC BUINING?

Laat van u horen via
mannenmode.redactie@blauwmedia.com.

‘Een focus op alleen de eigen onderneming is een lose-lose situatie’

Misgelopen omzet
De meeste modemerkbedrijven hebben te maken met een omgeving waarin de levensduur van artikelen in de markt (zes maanden) veel korter is dan de tijd om ze in de markt te zetten (achttien maanden)l; twee jaar voor het begin van een seizoen begint het ontwerpen, waarna de stoffen zo’n anderhalf jaar voor het begin van het seizoen moeten worden uitgekozen. Vervolgens worden samples aan de retailers getoond. Retailers moeten de artikelen zes maanden voor het seizoen bestellen opdat ze deze vlak voor het begin van het seizoen in huis krijgen. Dit is een moeilijke omgeving en dus hebben de meeste bedrijven, zowel retailers als modemerken, een bescherming ingebouwd om deze pijnlijke effecten te camoufleren. Zo worden de effecten van verloren omzet door het niet beschikbaar hebben van artikelen in de winkels ‘uitverkocht’ genoemd. Op deze manier wordt er immers een positieve draai gegeven aan dit fenomeen. Ik heb zelf regelmatig meegemaakt dat winkelpersoneel dit heel trots aan mij verkondigde. Dat heb ik altijd raar gevonden en eigenlijk nooit begrepen, totdat ik me in dit fenomeen verdiepte. De fast movers beslaan ongeveer 30 procent van de collectie. Echter, fast movers zijn al redelijk snel uitverkocht. De rest van het seizoen worden deze producten dus niet meer verkocht. Op een seizoen van zes maanden is er een verlies aan misgelopen omzet van vijf maanden. Stel dat de gemiddelde misgelopen omzet drie maanden is, dan is het effect op de vraag rond de 50 procent en kan de conclusie niet anders zijn dan dat het effect van tekorten minstens in de order van de bestaande verkopen komt. Ofwel: indien er geen tekorten zijn, kan de verkoop twee keer zo hoog zijn.

Tegelijkertijd wordt ook het tegengestelde fenomeen van overschotten op een positieve manier verdraaid. In de modewereld bestaat dit woord absoluut niet. Het wordt door de retailers ‘uitverkoop’ genoemd en door de modemerken ‘outlet verkoop’. Gegeven dat ongeveer 30 procent van de producten slow movers zijn en dat deze verkocht worden met kortingen tot wel 70 procent, kan men dus gerust stellen dat het effect van overschotten op de totale omzet in de gehele keten tussen de 10 en 20 procent is.

Forecast
We hebben dus aan de ene kant te maken met enorme tekorten van een groot aantal SKU’s en tegelijkertijd enorme overschotten van een even zo groot aantal SKU’s. Gecombineerd hebben de fenomenen tekorten en overschotten een gigantische impact op het resultaat van de gehele keten. Hoe komt het dat deze twee fenomenen naast elkaar bestaan? Het antwoord hierop is ondubbelzinnig de ‘forecast’. Zoals al eerder gesteld, moeten de retailers ongeveer zes maanden voor het begin van een seizoen hun voororders plaatsen. Deze voororders zijn niets anders dan forecasts van de afzonderlijke retailers met betrekking tot de verwachte marktvraag van de producten van het modemerk in hun gebied. De voororders worden door het modemerk geconsolideerd en aangepast met hun eigen forecast met betrekking tot eventueel nieuwe winkels. Deze forecasts zijn per definitie fout en incorrect. Het is namelijk absoluut ridicuul en een illusie te denken dat men een accurate forecast zes maanden van te voren kan maken op individueel SKU-niveau. Over het algemeen kan men stellen dat na twee tot drie weken bekend is welke producten wel en niet goed verkopen. Dit is in principe vroeg genoeg om te kunnen ingrijpen. Echter, op dit moment duurt het voor leveranciers over het algemeen een aantal maanden om een product te produceren. Dit komt omdat de modemerken in grote batches bestellen, op basis van de forecast voor het gehele seizoen. De fabrikanten produceren vervolgens voor het gehele seizoen in één batch en verschepen de gehele batch vlak voor het begin van het seizoen. Het maken van een paar schoenen en/of een kledingstuk neemt echter niet langer dan een half uur netto productietijd in beslag. Het plaatsen van meer frequente kleinere bestellingen moet dus mogelijk zijn en zal niet snel tot een hogere prijs (mogen) leiden zolang de totale afname (per seizoen) bij de leverancier hetzelfde blijft of groter wordt (immers, de leverancier verdient zijn vaste kosten – afschrijvingen en lonen – dan ook terug). Voor het snel leveren vanuit het land van de leverancier zijn er altijd vliegtuigen om dat te bewerkstellen.

‘Aanzienlijk minder tekorten en overschotten en meer producten
per winkel zullen de omzet van het modemerk vergroten’

Stoffeninkoop
De fabrikanten kunnen met de bestaande capaciteit dus gemakkelijk in kleinere frequentere batches eindproducten produceren. Waar ze tegen een knelpunt aanlopen is bij de stoffen. Deze worden vaak in redelijke grote batches geproduceerd om er zeker van te zijn dat de kleuren constant blijven. Leveranciers zijn dan ook vaak niet bereid garanties af te geven voor dezelfde kleuren in verschillende batches. Dezelfde stof wordt echter wel vaak gebruikt in meerdere kledingstukken. Indien we uitgaan van de eerder genoemde verhouding van 30/40/30 en tien kledingstukken per stof, dan zijn dat drie fast movers, vier medium movers en drie slow movers. Indien we de slow en medium movers op tijd identificeren dan kunnen we vier à vijf ( 40-50 procent ) extra fast movers produceren uit dezelfde stof. De oplossing(srichting) hier is dus om de stoffen van tevoren in te kopen. De leverancier koopt de stoffen in op basis van de forecast van het modemerk en het modemerk garandeert volledige vergoeding van de stoffen. De leverancier produceert vervolgens slechts een deel van de forecast en verscheept dit naar het modemerk. Het modemerk distribueert vervolgens het grootste deel naar de retailers en houdt het resterende deel in eigen voorraad. Op deze manier hoeft zowel de retailer als het modemerk aanzienlijk minder in voorraad te hebben dan gewoonlijk en lopen zij dus ook significant minder risico.

Voorraadrisico reduceren
Doordat de voorraden in de gehele keten aanzienlijk lager zijn gaat de omloopsnelheid van de voorraden omhoog en daarmee het kapitaalbeslag per product omlaag. Ons beginnend modemerk bijvoorbeeld bestelt bij de leverancier een gedeelte op basis van de voororders en een ander deel voor op de voorraad voor zogenaamde voorraadverkopen. Dit modemerk heeft het nadeel dat het geen gevestigd merk is en derhalve zullen de retailers minder snel geneigd zijn om grote risico’s te willen nemen in de vorm van eigen voorraden en derhalve kapitaalbeslag. Immers, de retailers kunnen wel razend enthousiast zijn, maar het is maar de vraag hoe de consument reageert. Met een gevestigd merk lopen ze veel minder risico. Dit is logisch, want het grootste knelpunt voor de winkel is naast het kapitaalbeslag de displayruimte. Merchandise op display zetten die wellicht niet zo goed verkoopt is een verkwisting van het knelpunt (en dat is het tegenovergestelde van exploiteren) en vermindert dus de omzet van de winkel. Het modemerk heeft dus te maken met twijfelende retailers en de enige mogelijkheid om afzet te stimuleren is om het risico van de retailer te verminderen. Van voorraad kopen vermindert enigszins de risico’s voor de retailer, maar als hij fast movers wil bijbestellen dan moet het modemerk meestal nee verkopen. Immers, deze gaan als eerste weg als gevolg van de 30/40/30-regel. Op consignatie leggen is een waardeloze oplossing want er is een grote kans dat goederen aan het eind van het seizoen weer terug worden gebracht. Het is daarnaast slecht voor de retailer, want goederen die slecht verkopen nemen displayruimte in en verminderen derhalve de omzet van de winkel.

De retailers zijn zich terdege bewust van de risico’s van het op voorraad hebben van te veel slow movers en reduceren deze risico’s door er voor te zorgen dat de consumentenprijs beduidend lager is dan die van de brands en dat hun marge adequaat is om de risico’s op te kunnen vangen. Ze eisen derhalve ook een substantieel lagere inkoopprijs van de non-brand. Aangezien de retailers ook bij gevestigde modemerken risico’s lopen vanwege de 30/40/30-regel kan het risico alleen significant verminderd worden door de retailers te laten kopen op basis van werkelijke verkopen. Tegelijkertijd zal het modemerk de retailer een volledige retour moeten aanbieden voor slow movers in ruil voor een ander artikel van het modemerk

(‘return this, take that instead’). Het gevolg van dit beleid is dat de retailer nagenoeg geen risico’s meer heeft en tegelijkertijd de exploitatie van zijn knelpunten optimaliseert; minder kapitaalbeslag per product en display waar voornamelijk fast movers en medium movers worden getoond en derhalve de omzet en de omloopsnelheid vergroten. Conservatief geschat kan dit beleid leiden tot een vijftig procent hogere omzet voor de retailer voor de producten van het modemerk zonder noemenswaardige extra kosten. Hoewel de meeste retailers de inkoopprijzen verdubbelen om tot een consumentenverkoopprijs te komen, maken de meeste winkels slechts een winst tussen de 3 en 10 procent. Dit komt omdat ze van de marge hun vaste kosten in de vorm van afschrijvingen, huur en lonen nog moeten aftrekken. Een 50 procent hogere omzet kan derhalve vertaald worden in een stijging van de winst van 3 tot 500 procent op de producten van ons modemerk, vergeleken met die van gevestigde merken.

’De verkoop kan twee keer zo hoog zijn’

Conclusie
Door de focus op de knelpunten van de retailers te leggen wordt de grootste impact op de omzet en resultaat in de gehele keten behaald. Dit komt omdat de variabiliteit van de vraag het grootste is op het retail-niveau met als gevolg dat de tekorten en overschotten daar het hoogst zijn. Een groothandel en/of het magazijn van het modemerk ervaart beduidend minder variatie door het effect van aggregatie. Eliminatie van deze tekorten en overschotten op het niveau van de retail resulteert derhalve in de grootste impact op de omzet. Ten tweede is de druk op de displayruimte en cash het grootst in het retailkanaal, waardoor de winkel een relatief laag percentage producten van één bepaald merk houdt. Door de winkels frequent te bevoorraden op basis van werkelijke verkopen verminderen de tekorten en overschotten en tegelijkertijd het voorraadniveau. Hoe frequenter bevoorraad wordt, hoe groter de impact hiervan is. Om ervoor te zorgen dat de kleinere voorraad in de winkels niet ten koste gaat van displayruimte moet het modemerk bedingen dat de reductie van voorraad wordt gekoppeld aan een toename van het aantal producten van het modemerk en/of aan een constante displayomvang. Uiteindelijk zal zo een impact op de voorraad, de omloopsnelheid en de realisatie dat de producten van het modemerk zeer goed verkopen ten opzichte van de investering in cash en displayruimte, de retailer ertoe laten neigen de range aan producten van het modemerk zelf te willen uit te breiden. Aanzienlijk minder tekorten en overschotten, gecombineerd met meer producten per winkel zullen de omzet van het modemerk significant vergroten.”

Neem contact op

Wilt u ons een bericht sturen? Wij nemen z.s.m. contact met u op.

Not readable? Change text.